“向華為學什么”系列課程——激發(fā)組織活力的華為激勵實踐
7月20日19:00，公司黨委舉辦的管理提升在線課程正式開講，“格局屏天下”在線教育平臺特邀華為資深組織發(fā)展專家、華為管理變革項目推行負責人陳雨點老師帶來精彩直播課程。公司副總經理王光明、中層管理人員、基層管理人員以及機關部室人員，共計200余人參加了本次培訓。
陳雨點老師通過四個方面展開課程分享：員工激勵的需求層次、華為全面激勵實踐、管理者日常激勵法則、新生代激勵的要點。讓學員學習到組織激活的底層邏輯，接著從保持開放、打破平衡、戰(zhàn)略落地、以客戶為中心、干部管理和持續(xù)管理變革探討華為激活組織的具體政策、措施和管理辦法，幫助企業(yè)借鑒和汲取華為的優(yōu)秀實踐在企業(yè)內部落地。
一、員工激勵的需求層次
二十一世紀企業(yè)間的競爭就是一場人才爭奪戰(zhàn)，而人才激勵一直是人力資源中最具挑戰(zhàn)性的問題，激勵機制的設計是企業(yè)成功用人、育人、留人的關鍵所在。
陳雨點老師主要探討馬斯洛需求層次理論在企業(yè)中的運用，通過案例分析論述華為是如何將需求層次理論運用到公司的激勵機制當中從而實現公司“狼性文化”的傳承。
陳雨點老師指出，華為獨樹一幟的人才激勵機制，也成為不少年輕人夢寐以求的奮斗舞臺和企業(yè)爭相效仿的標桿。為了員工可以在達成組織目標的同時滿足自身的需求，就需要正確地誘導員工的工作動機，這些正是華為公司實行激勵機制的最根本目的。
陳雨點老師表示，華為歷經了三十多年的持續(xù)改革，已經逐步建立了一個運作高效、運營風險小、持續(xù)創(chuàng)新的大規(guī)模公司。并通過價值鏈管理體系，將公司、組織、個人目標的一致性。
二、華為全面激勵實踐
激勵在企業(yè)中具有非常重要的作用，企業(yè)通過激勵可以吸引優(yōu)秀人才，通過激勵可以提高員工績效，通過激勵可以保留人才。
陳雨點老師和學員分享華為激勵機制的具體做法認為，華為之所以能取得今天的不凡成績，在很大程度上是因為華為的激勵機制。
陳雨點老師表示，華為激勵體系基于整體回報的概念，包括薪酬福利、職業(yè)發(fā)展前景、成就感、興趣、文化認同等，激勵的總體原則是基于責任、貢獻進行分配、多勞多得；強調薪酬待遇向奮斗者、績優(yōu)者傾斜；強調物質激勵和精神激勵兩手抓；實行員工持股、全面回報機制等。
任正非在談到華為的人才激勵機制時，曾說:“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面，一是不讓雷鋒焦裕祿吃虧，二是集體奮斗。”
陳雨點老師指出，激勵的本質是期望值管理，每個人都希望自己拿得比別人多，因此激勵體系的核心就是規(guī)則設計。激勵的前端是對績效結果的評定，華為績效管理中的兩種考核類型--相對考核和絕對考核，既要讓員工達成目標，又要在一定范圍內進行橫向比較，排出先后順序。因此，相對公平合理的績效評定是確保體制實施的前提條件。
三、管理者日常激勵法則
在企業(yè)管理中，當我們定位了戰(zhàn)略，搭建了團隊，明確了權責，制定了制度，擬定了計劃，最后卻發(fā)現員工并非按我們想象中那樣去工作。
不僅是程度上，甚至是方向上的，他們似乎就沒想過把事做好。問題出在什么地方呢？答案是員工激勵。那么員工激勵就是管理者必修課。
陳雨點老師認為，不會激勵員工的上級，充其量只是一個管理者。要想做真正的領導，必須掌握各種激勵技巧，關注人的需求與感受。管理者通過學習“尊重激勵法、贊美激勵法、激勵的領導力、榮譽激勵法、信任激勵法”并充分利用，就能最大限度地發(fā)揮激勵機制的作用，不僅可以提高企業(yè)員工的素質，同時還會加快工作效率，讓企業(yè)更快地發(fā)展。
四、新生代激勵的要點
傳統(tǒng)薪酬激勵體系已不能滿足新時代下的員工激勵需要，你給很高的工資，他也不會覺得高，因為他看重的是“參與感”和“價值感”，想的是，他創(chuàng)造了價值他有沒有拿到他所應得的。
當下，多重創(chuàng)新激勵模式已成為員工激勵的熱點話題，股權期權激勵、事業(yè)合伙人、內部創(chuàng)業(yè)、個性化福利等機制等在企業(yè)人才激勵與保留中得到實踐和應用，并取得了很好的效果。
陳雨點老師認為，激勵是無時不在的想要什么就去激勵什么，激勵什么就會得到什么！人是需要激勵的，人的工作干勁來自激勵。矢不激不遠，人不勵不奮。有無激勵大不一樣。
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課程總結
課程最后，陳雨點老師表示，激勵理論在任何企業(yè)管理中都發(fā)揮著巨大的作用，但想要把激勵理論的作用發(fā)揮到最大化，就必須在企業(yè)的發(fā)展過程中不斷地發(fā)現激勵機制的漏洞并加以改正。除此之外，公司的激勵體制要隨著時代的發(fā)展而不斷與時俱進地改進，爭取在企業(yè)的每一個發(fā)展階段都起到積極的推動作用。
